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  • 面对新零售的到来,我们该如何顺应发展


    什么是新零售?阿里研究院给出的“新零售”定义:以消费者体验为中心的,数据驱动的,泛零售形态。不论流行什么概念,零售最终都要落回到满足顾客需求上,满足谁的需求,满足他们的哪些需求,怎么满足,是三个关键点。因此,零售企业的生存与发展,不是取决于销售的产品,而是取决于顾客。购物者在变,零售商除了调整、创新、顺应客户,又能怎样?

    过去几年虽然快消品销售量增长幅度持续下降,但销售额的增长还可以,靠的是产品升级,企业用各种形式提升了单价。消费升级是好事,但它有自己的限度,毕竟收入增长有限,通货膨胀有目共睹,零售商需要通过更加激烈的竞争来赢得自己的增长。

    例如,CVS代言“极致便利”。CVS成为社区商品和便利服务的中心,构建了五分钟行走半径的商圈。2008年,全国平均每43,143人拥有一家CVS,2014年降到了18,758人,在CVS最发达的上海,每5000人拥有一家,台湾是2500人左右,日本是2000人左右,未来十年中国会补上这个数字,这意味着八倍的终端数量增长。连锁便利店的门店面积有扩大的趋势,品类品种也不断增加,最后会达到小型超市的规模,而社区小型超市则主要走生鲜超市的路线。CVS和小商圈捆绑得紧密,容易形成较高的客户忠诚度,这是它最有价值的地方。

    消费升级带来的服务升级,对零售商而言是一个危险的机会:一方面,人们在意体验,开始愿意为更好的体验付额外的钱,这突出了线下生意的现场体验优势,为线上线下融合,实现“新零售”提供了基础动力;另一方面,中国的线下零售当年正是因为体验差,才给了电商巨大的机会。以前没做好的事,现在凭什么就做好了?爱因斯坦说,每次都做同样的事,却希望得到不同的结果,是精神分裂的先兆。我们这一轮的服务提升靠什么?

    必须拼软实力:市场在变,但客户体验的要素还是老三样:购物环境,可选择的商品,得到的服务。环境和商品都是硬件,服务是软件,最不好拿捏。大前研一说,什么叫做专业主义,就是“把方法都告诉你,你也做不过我的那种能力”,就是服务这类的软实力。

    对人的要求:如果是自助服务,对系统要求高,比如Amazon Go;如果是人员服务,对人对要求只能越来越高。那种接近体力劳动的“导购”没有什么存在的价值,他们只是“POP+喇叭+理货员”的三合一,且单项表现都不足够好。如果说这种三合一导购给你带来了愉悦的购物体验,说明你太孤独了,要出来多和人类接触一下。导购必须是优秀的顾问,否则,不如没有。而这种高质量服务的基础是高素质,高素质的背后是高成本,人员的成本注定会增加。

    对服务内容的要求:高质量的服务人员还不足以完全解决问题。顾客已经被线上购物洗了脑,他们习惯了在购物时有更多对比,参照其他人的决定,更详细的介绍,人对人的服务,零售商如何在线下体验中融入线上的便利?这些事其实没有太大的技术壁垒,人员识别可以做到,位置识别可以做到,信息可以在顾客手机或其他屏幕上显示,难的是需要的购物者的其他综合数据的配合,打通线上线下在这里会发挥巨大的威力。这里没有技术壁垒,完全是线上线下企业合作意愿的问题,是凭什么给你的问题。

    1993年,布莱恩·沃尔夫在他的“Measured Marketing”一书中说:消费额排名前30%的顾客,带来了零售商75%的销售额;后30%的顾客带来了不到3%的销售额,这和我们今天做购物者分析看到的数据机会没有差别。“关键的少数”是普世的原理,顾客的贡献度也一定反映这个道理。重要的事只有一件,对零售商而言,就是服务好这前30%的顾客,一切以提高他们的体验为导向,他们的忠诚度就是生意结果。

    过去和现在,零售商们所提供的优惠,多数是在奖励哪些不忠诚客户。那些游走在各门店间的超市拾荒者,是超市食腐动物,DM就是给她们准备的指引;它们不是优质用户,它们在只在各处采摘特价商品,它们消耗了大多数促销资源,它们不能为企业贡献利润。而优质的顾客,购买金额大,价格敏感度低,他们不关注DM,既不会在钱包里放几张打印出来的优惠券,也不怎么看微信卡包里的优惠券,我们怎样提高他们的客户满意度?

    美国许多超市在感恩节前都会举行促销活动,若顾客在节日前一周消费达到一定数额,便可以获赠一只火鸡。购物者研究专家,Greenhill超市的Gary Hawkins提出了不同观点:有些顾客不是重度顾客,但会因为火鸡在节前大量购物,节后又打回原形;而有些顾客平时的购买量就很大,无论是否促销。如果两类顾客都可以得到火鸡,这是对忠诚客户的“惩罚”,这些短暂购物产生的利润,可能不及火鸡的支出,这些专为促销而来的顾客,是在“偷走”忠诚客户的利益。这种用短暂刺激来换取人气的做法,国内很普遍,我们也可以借鉴一下这个观点

    想把资源集中在高质量客户上,需要了解两件事:1、谁是高质量客户?2、他们需要什么?

    问题一:谁是高质量的客户?这个问题勉强可以用现有的会员体系来解决。零售商至少知道某一个号码的会员的历史购买记录,根据购买金额、频率分布、打折产品占比等等,不难筛选出高质量顾客,这个可以办到。这不很好吗?哪勉强了?怎么勉强了?你看,顾客张女士,云鬓花颜,巨额财产来源不明,消费水平高,但在你的店里消费不多。这不意味她不是重要客户,因为她的消费多数花在别的店里,是你没有很好地满足她的需求,她是别人的高质量客户。这种客户才是你生意增长的重要机会点。单凭看你自己的POS数据,你无法作出判断。

    问题二:他们需要什么?这个难度就大一些。我们可以根据POS数据中关联性猜测,她可能是干性皮肤,她可能喜欢凝固型酸奶,可能有一个两岁的女儿。其准确性一看算法,二看数据源,但都有挑战,尤其是数据源。

    现在的数据没有发挥真正的作用。许多零售商都有会员制,但通常只有简单的积分换购功能,在购物者分析和应用方面,即没有意愿,也没有方法。打个比方,徐胖子家后院发现了石油,天天往外喷,他用它来点灯做饭,到头来他还是个穷鬼,一个家里被烟熏得乌漆麻黑的穷鬼。他表示不服,说他还把数据卖给了品牌商做品类分析,你还扣了1%的货款作为信息费,他的数据是流动的,流动的数据创造了价值。好,重说一遍,徐胖子家后院发现了石油,天天往外喷,他用驴车装起来,卖给其他村民们点灯做饭,把全村人家里都熏得乌漆麻黑。也就这样了,可惜了这宝贵的石油。

    线上线下数据融合才会产生爆发力。“线上和线下就像两个规格不同的筛子,都流失了一部分用户”,线上线下数据的配合,可以让我们得到更精准的消费者画像。门店服务周边商圈的消费者,不同的商圈,消费者构成有差异。基于购物者的识别技术,零售商可以在门店的级别,对商品进行匹配;结合BAT体系中的大数据,可以知道你买过什么商品,点过什么菜,社交媒体上晒什么东西,系统几乎可以做到因人预订产品,先订好了货,等着你来买。顾客会发现产品虽然不多,但都是自己需要的,这才是“愉悦的购物体验”。



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