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  • 从小老板到身家30亿、再到随习主席访英

    他的成功在于走好了第二步



    前言:

    回想2005年,我们第一次见到山东烟台某生物科技有限公司(因保密协议,文章不透露具体的企业名称)老板的情景,那时他还是个迷茫的创业老板,刚刚经历了一次创业失败。10年后,他已经是资产30亿、受邀陪同习近平主席出访英国的明星企业家。

    希望这个案例能够对你有所帮助。




    背景

    中国的改革开放已有三十多年,但是真正有跨国企业、外国资本开始放下戒心、重新审视中国,是在1985年以后。在最早期进入中国的外资企业中,有一家企业显得特殊。1992年,这家外资企业在中国大陆租了40平米的办公区,招聘了四个员工,并把它的英文名称Amway直译为安利。在之后,无数的中国人开始认识到这家企业、使用它的产品,也有一部分人成为这家企业的早期员工,这批员工在短短几年后就成为了日后中国直销圈中的风云人物。


    直销与双轨

    从直销体系中涌现出来的精英人士,要么成为了操盘手、要么成为了创业者。在中国的直销发展中,东部沿海地区都是直销重镇,因为直销产品一般价格都比较贵,例如安利的牙膏在90年代价格就在二三十元,这在当时的国人眼中是很难想象的。在中国的直销发展过程中,它正经历了直销模式的变革,90年代双轨制逐渐成为主流。双轨制的简便、易复制性、快回本、高利润等特点进一步催生了一大批的直销企业。


    冲击

    很多中国的传统企业,尤其是化妆品微商、保健品微商等企业目睹了直销的威力,在受到冲击的同时,也开始吸取直销知识并尝试直销转型。在这个过程中,有很多企业赚到了巨额利润,甚至成为了当今中国的直销巨头,同时也有更多的企业倒在了通往直销神话的路上,成为了后来者的垫脚石;还有一部分人在经营遇阻后转向了所谓的传销。但是,在那个年代,能够从事直销的人都不缺乏进取心和开拓心。


    创业者的窘境

    创业者有两种:一种是刺猬型创业者,一种是狐狸型创业者,前者是专注于自己擅长的一个技能、一个领域,并长时间地坚守下去;后者是善于抓住时机、根据趋势来调整自己的方向甚至是跨领域跨行业,这两种创业者无分高下。今天我们要给你讲的这个案例中的主人公就是一个狐狸型的创业者。


    山东烟台某生物科技有限公司的老板最初从事的是企业管理咨询,为企业提供管理咨询、人员培训服务。所以他对企业的管理方面比较擅长,并且因为接触了很多企业之后,开始对制造类企业、生产型企业产生了兴趣。之所以最终跨界到后来的化妆品、保健品行业,他的妻子起到了重大作用。山东烟台某生物科技有限公司老板的妻子当时是国内最早的一批直销人,并且已经在西安地区组建了一支自己的团队、认识了众多的圈中人脉。最终在妻子的作用之间,山东烟台某生物科技有限公司老板决心跨界创业,并且选择了妻子所熟知的保健品领域。


    在选择产品时,他们首先确定的是一款大众产品并且具有高频使用率的保健品(保证利润),最终选择了专门调理女性月经疼痛及相关妇科症状的保健品,类似于膏药、直接敷在肚脐上。在当时,山东烟台某生物科技有限公司老板的理念中,就是要做一个好产品;而实际上,这个产品的效果、评价确实不错。


    以我们今天的眼光来看,这个产品本身就具有差异化特征,相比一般的药品,它有三个明显的优势,一是使用简便,通过外敷在肚脐上,起到调理月经作用;二是没有副作用;三是用户对产品评价好。


    回到案例中,在选择商业模式时,山东烟台某生物科技有限公司的老板没有进入直销行当。因为在当时(乃至现在),大部分甚至绝大部分中国人对直销的认知、根深蒂固的印象趋于负面,很多人认为直销就是用来拢财的。所以,山东烟台某生物科技有限公司在最初选择的是传统渠道——药店。结果一年下来,山东烟台某生物科技有限公司的销售额只有300万,如果除去人员工资、管理费、租金、扣点返点等各项费用,公司账面几乎为空,并且看不到好的发展去向。


    药店渠道占据了国内相当大的非处方药、保健品、保健食品甚至化妆品的市场份额,所以如果要选择药店渠道卖保健品,看起来是个正确的选择。但是,如果你能稍微深入调研的话,就会发现中国各地的药店,不论在北京还是深圳都有几个共同的特点和现象,这个现象至今仍然存在:1、没有构建服务体系,如果你细心的话,会发现大多数的药店工作人员在早餐、午餐时间经常把药柜台当餐桌;2、没有构建知识培训体系,绝大多数的药店工作人员对店内80%的药品不熟悉,只能为你指向哪个药品分类区;3、药店工作人员所推销的药品往往是与个人经济利益挂钩的产品。与此相对应的是光顾药店的顾客,他们中68%的人是有明确的购买目的和购买药品的(这部分人会直接提出某个药的名字)。


    那么,我们再回头来看山东烟台某生物科技有限公司的这款产品为何在药店受阻。绝大部分的顾客到店,心里已经明确是奔着某一个品牌来的,所以绝无可能在没有引导的情况下去尝试一个新产品。而山东烟台某生物科技有限公司当时并没有资金来打广告、建立形象。


    从山东烟台某生物科技有限公司创业一年的这个节点来看,这个企业犯了一个错误:做了产品,找了渠道,工作就结束了——没有与消费者发生关联。同时,也印证了一个市场观点:好产品不一定好卖。山东烟台某生物科技有限公司走到了一个岔路口,继续走下去还是选择放弃。


    转机

    我们经常看一些成功案例,不论是身边人的成功案例还是大企业的成功案例,我们常常感觉这个企业没什么了不起、只是恰好选择了这一步就自然而然的成功了。但是,成就越大的企业遭遇的挫折也越大,阿里巴巴很少对外讲他们曾经裁掉了3万多人的销售团队。同样,在这个案例中,我们也不会详尽地描述创业者搞不清思路、整夜抽烟的情景。


    在2005年初的年关刚过,山东烟台某生物科技有限公司的老板就开车从烟台来到我们公司。在接下来几次沟通中,我们提出了一个问题,一年300万的销售额具体来源(分别来自哪个药店)。在看过这个数据之后,我们进一步了解不同药店面积大小、覆盖人群等维度对销售额的影响,最后发现,坪效最好的药店是山东烟台某生物科技有限公司的医药代表(这些人都灵活掌握了几个价格浮动点位)与店长/店员私下达成利润分成的药店。这个是山东烟台某生物科技有限公司一直没有分析的情况。


    在企业分析中,尤其是销售困境的企业,我们经常沿用的一个方法是找出其中最优秀的部分,例如你是销售遭遇瓶颈的企业,我们就会询问你哪个团队的销售业绩最好。然后围绕这个销售团队、对比其他团队,我们从中找出一个甚至几个差异点/关键点,这个关键点往往就是破局点。在这个案例中,山东烟台某生物科技有限公司之所以没有发现破局点就在于他们只是简单粗暴地对比了不同药店的销售额,这个其实很难发现规律。我们在分析时,考虑到不同药店的面积、人员、覆盖人群、地段位置等因素,当这些因素全部单位化之后,才可以进行一个公平的对比,从中就会发现,在不同的数据背后始终有一条规律——凡是那些医药代表对店员承诺了利润分成,销售情况就会好很多。所以,我们意识到,山东烟台某生物科技有限公司的突破点就在于如何调动药店店员的积极性。但我们还没有止于此,我们做出了一个假设,如果不是药店店员、如果是普通人参与进来,会不会起到同样的效果?在论证之后,我们达成了一个共识:用直销模式来运作山东烟台某生物科技有限公司。


    如果你是以旁观者的眼光来看,你可能会问要是一开始就用直销也许就能成功了?但是,只有真正参与进来后才知道,看似是从传统渠道转到直销模式这么简单的一件事,中间也经历了无数次沟通和企业负责人的心路历程。


    战略共识胜过奖金制度

    在确定了企业方向后,我们为山东烟台某生物科技有限公司规划了直销转型的整体方案,在这里只简述其中的战略共识、奖金制度设计、软件开发部分。


    这里,我想在案例之外,讲一个我们认为对你非常重要的认知。


    很多企业的负责人在考虑自己的企业转型直销或者微商或者类直销的商业模式时,都非常看重奖金制度、分销模式,会认真研究很多成功企业的奖金制度。你可能认为奖金制度是一个企业能够运作的起点。但是,十几年来服务拿牌直销企业、类直销企业、微商企业的经验告诉我们,奖金制度在导致企业成功的各项要素中的占比不足20%。


    奖金制度是什么?奖金制度的本质是工具,决定一个企业成功的因素一定是人的因素而非工具因素,人的因素占到一个企业成功的80%甚至90%。而决定人的因素有两个,一个是能力,包括运营团队成员的经验、学习能力、组织能力、培训能力、管理能力等;一个是战略认知,就是这个团队对项目的战略规划和战略共识。前一个因素——个人能力,取决于个人自身经验、天赋等,不由企业所能决定;但是后一个因素——战略认知取决于企业或者说是企业创始人,即企业创始人如何看待这个企业、这个项目,如何把这个企业或项目的内核传达给所有团队成员。这个过程实际上是一个达成战略共识的过程,本质上是一个沟通过程,实际上是把企业的创始人脑海中的认知复制到团队成员的脑海中。这里面就有两个问题,一个是企业创始人对企业的认知是否是正确的认知?一个是企业创始人能否精准传达给团队成员?


    我们先来回答第一个问题——企业创始人对企业的认知是否是正确的认知?很多企业创始人认为自己最了解公司。这句话也对也不对,之所以说这句话对,是因为你会了解自己企业的所有前世今生、各种信息甚至你能叫出每一个员工的名字;之所以说这句话不对,是因为就像最了解孩子的一定不是父母一样,你在看待自己的企业时,总会蒙上一层“亲情”的面纱,会忽略掉很多问题。而更关键的是,企业如何发展从来不取决于老板怎么看、员工怎么看,而是取决于消费者怎么看。所以,这里就引申出来了我们的一个核心认知:优秀的企业家一定要学会从外部看企业。但依据我们的经验,在我们接触过的客户中,几乎没有一家企业能够正确认识自己(甚至会有一些严重脱离实际的自我认知)。


    企业之于创始人,就像孩子之于父母,你不能只从自己的眼光来看待孩子,你还要吸收亲朋好友的看法、老师的看法、孩子朋友同学的看法,这样才会形成一个360°的客观的评价体系。那如何客观评价企业呢?观察孩子的人容易找,观察企业的人难找,所以在对山东烟台某生物科技有限公司提供服务的第一步就是进行市场调研,然后从市场的角度来形成营销战略定位,形成一个准确的企业、产品、代理、消费者定位。


    接下来,我们来回答第二个问题——一个是企业创始人能否精准传达给团队成员?这个问题的答案也是否定的。这里有个沟通的损耗率,关于企业内部之间的沟通,一般同级之间的损耗率是5%,层级之间的损耗率是10%。我举一个例子,如果你的公司宣布了一个决定,假设它的内核精髓(或者是你的意图)是100分,当你传达给公司的副总时,就会折损10%,省下90,同级总监之间传达一般会折损5%……到达底层员工时,可能只剩40—50分。这是企业强调扁平化的原因,压缩层级关系,减少沟通损耗。


    还有一个就是原认知的问题,不同的人由于不同的人生经历、教育背景、位置不同,大家会有一个基础的认知模式,这就是原认知,对一个事情的理解也不同,同样是公司颁布的一个决定,有人会高兴、有人会担心、有人会气愤……你可以做一个小实验来验证你的团队跟你的沟通能力:你用手指在桌子上敲一个曲子的旋律,让团队成员猜是哪首曲子,你会发现几乎没有人会猜对。大多数企业内部的沟通实质上都是这种敲桌子的沟通,那怎么才能传达清楚呢?领导人要扔掉桌子、改用弹吉他,这样才能让人猜出你是弹的哪首曲子。在山东烟台某生物科技有限公司这个案例中,我们同样也提醒了这个问题,所以最终形成了一个清晰的战略定位,然后用了两天时间进行了内部培训讲解,形成了大家的一个共识。这是山东烟台某生物科技有限公司能够在几个月实现2亿销售额(在2005年取得这个成绩算是一个奇迹了)的重要原因。


    这里我们要提醒你的是,对于一个有志于直销、微商等会员制模式的企业而言,头等重要的不是设计一个合适的奖金制度,而是让所有的团队成员形成共识。


    种子团队与奖金制度相契合

    我们经常跟企业强调一件事,永远不要忽视种子团队的重要性。


    在与山东烟台某生物科技有限公司的沟通中,我们确定的一个执行思路就是奖金制度与种子团队并行。你可能会考虑,如果没有一个合理的奖金制度、利润分配方式,我怎么去吸引、说服团队加入呢?实际上,两者可以并行。你在说服团队的过程中,不仅是奖金制度,更是在展现你的能力、你的愿景和你的战略布局,任何一个有想法的团队领导人都不会仅仅靠着一个奖金制度就会跟着你干。


    在这个案例中,我们就选择了齐头并进。在确定了奖金制度的基本框架后,山东烟台某生物科技有限公司老板的妻子(已在西安直销圈中深耕多年)结合着我们梳理的战略规划就开始在自己的团队内部进行了宣讲,没想到效果非常好。之后在直销圈中开始四处约谈……


    在种子团队的组建中,要把握好两个节奏,或者说是两次引爆:一次是在起盘前的一个月要放大招。这个案例中,在组建种子团队到一个数量级后,为了进一步引爆、我们和山东烟台某生物科技有限公司一起放了一个大杀招——免费送点位(一个点位价值几千上万元),通过蓄水、裂变,最终有1000多人会战烟台。一次是在起盘后的一至两个月要放大招。在山东烟台某生物科技有限公司起盘后两个月,山东烟台某生物科技有限公司老板为这些人发车、发笔记本(实际上当时公司并没有多少钱、以战养战),一下子又形成了群体效应,接下来的短短几个月又收割了成千上万第二梯队会员。


    这里要注意的是法务问题。因为没有直销牌照,所以要懂得绕开法务问题,阳光化运营。在这套模式中,我们结合了山东烟台某生物科技有限公司企业的特性、产品属性和管理者对奖金制度的理解,运用了直销奖金制度中的利润分配优点,与山东烟台某生物科技有限公司的固有销售模式结合。在这套制度中,我们设计了非常安全及主要以业绩销售为考核标准的奖金再分配机制。


    结语

    直销企业是国内最具信息化的企业,对互联网和软件的应用甚至超过了很多国企。为了配合奖金制度,增加用户体验,减少运作中的错误(尤其是奖金分配精算和会员层级关系),我们为山东烟台某生物科技有限公司进行了系统配套。

    之后,山东烟台某生物科技有限公司进行了产品线拓展和新品研发,并与陕西某知名药企合作,逐步成长为行业中的知名企业。2016年,山东烟台某生物科技有限公司老板随习主席访问英国。

    从这个案例中,我们最深的体会是,这个企业老板曾经有一度要选择放弃,因为看不到任何新的出路。其实,每个企业都具备成长为伟大企业的潜在基因,关键是企业敢不敢做出改变。







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