潍坊芝麻信息科技有限公司
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  • 从濒临崩盘到拿牌成功,这家企业总结了一套价值500万的“直销操作法”
































































    前言:

    2012年初,山东某大型医药国企(因保密协议,文章不透露具体的企业名称)的直销项目濒临崩盘,在负责人找到我们时,这家国企已经深陷代理纷争泥沼、内讧四起并逐渐危及到国企的金字品牌。在这种局势之下,我们团队也感觉有点棘手(该直销项目的直销团队超过70%都有不同程度的抵触情绪)。在和企业内部团队进行了多次彻夜长谈后,我们决定对三个方面进行调整……这一年年底,山东某大型医药国企的直销项目实现扭亏为盈,并在2015年申牌成功。




    背景

    2009年,时任淘宝商城CEO的张勇决定做一次全品类的大促销活动,经过几个月的筹划、预热,这个活动在当年的11月11日上线,这次促销的效果波澜不惊,但是参与这次促销的商家都尝到了甜头。之后每年的双十一一发不可收拾,在2010年双十一创下多项纪录,并逐渐成为全体国人的购物狂欢节。双十一这个人造购物节不仅伴随着阿里巴巴的成长,也见证了虚拟经济的快速发展。


    1、避实就虚的宏观经济

    一个叫“消费者”的蛋糕,本来被一个叫“实体”的胖子独享;当另一个叫“电商”的胖子加入之后,“实体”吃不饱饭、身体开始暴瘦——这就是实体店面的萎缩。这次实体萎缩起始于2008年、2009年,在2015年、2016年达到顶峰(2016年世界零售巨头沃尔玛关店269家)。这一时期国内有一个奇怪的现象,任何一个创业、项目,当被冠以“互联网”的概念后身价就会成倍暴涨。例如国内某著名的二手车网站,一个月的成交量只有2台车,比不过小县城的一个三流车行,但估值竟高达2亿美金。


    还有一个公知的事实是,国内房市的泡沫化增长。任何一个实实在在干实业的公司都比不了房地产公司的吸金能力,所以联想最赚钱的项目是旗下地产公司,格力第二大产业也是地产公司,海信、美的、伊利……这些鼎鼎大名的实体企业,无论国企还是民企,都重金布局房地产。


    资本的本性是贪婪和趋利,哪里赚钱容易、钱就会涌向哪里,所以互联网、房地产成了“胖子”,实体变成了“瘦子”。


    2、被用户体验“宠坏”的消费者

    对实体的重大冲击之外,电商带来的一个重大影响就是潜移默化地重构了中国几乎所有行业的客服体系。“亲”这个词最初是源于亲人,被淘宝客服们发展成了网络用语;服务评价体系的建立,让电商企业认识到销售业绩与服务息息相关……这些都推动了实体企业的服务化变革,餐饮业(如美团外卖)、服装业、家电业等都在加重服务。


    在这种重服务的氛围中,一个叫“用户体验”的热词被各行各业广泛应用,甚至小卖铺的老大爷也都知道用户体验。用户体验所涵盖的内容包括了用户从接触到浏览到客服到购买甚至到推荐的所有环节。从2010年开始,一个对应“用户体验”的岗位——“产品经理”应运而生。


    承载“用户体验”的是口碑,用户被感动就会尽力推荐,最终用户体验成为企业通往口碑传播的最好途径。在通往口碑传播的途中,一部分人意识到所谓的口碑传播实际上是熟人关系链。


    3、老直销与新直销

    有阳光的地方就有阴影,直销的阴影就是传销。环顾全球,对直销打压最严厉的政策来自于中国,在这样一个泱泱大国,有直销许可证的直销企业屈指可数。这种高压政策是出于对传销(传销不仅涉及到经济影响,更涉及到社会影响)的防范,但是在2010年后,随着互联网技术发展、国民理性精神提高、监控手段进化,国家对直销这种商业模式开始慢慢“解冻”(对于有志于此的企业而言,这是一个政策红包)。有越来越多的企业开始对直销模式产生兴趣。


    在这里,我们也做个比较明朗的预测:在未来三到五年,国民对直销会有一个更包容更积极的态度。届时,直销企业会有新一轮的爆炸性增长。


    尝尝梨子的味道

    种苹果的人,偶尔想买个梨子尝尝鲜;供应端的生产厂家,往往羡慕消费端的品牌商。我们见过太多的”厂长”不甘于只做贴牌的供货商,尝试自己建渠道、做品牌;我们也服务过很多的此类客户,其中有些客户甚至在某一个品类的供应链中占据统治地位和强大的议价能力,今天这个案例中的企业就是这样一家具备强大生产能力的企业。山东某大型医药国企是很多化妆类基础原料的供应商,例如这家公司的玻尿酸产能占据全球产能的50%,诸如兰蔻等世界顶级的化妆品品牌商都是山东某大型医药国企的大客户。在山东某大型医药国企看来,常年干供应商这事儿就有一点憋屈——“我们的玻尿酸按吨卖,到兰蔻手里就按克卖,中间的溢价差了几百倍”。这是很多生产厂家心里过不去的坎儿。


    实体零售

    2008年,在经过多次高层探讨会后,山东某大型医药国企决定进军零售,建立自己的品牌、研发自己的终端零售化妆品。在山东某大型医药国企高层的认知中,与所有的化妆品品牌相比,他们有一个非常大的优势——成本优势(这也是所有的生产厂家进军零售的传统优势之一)。用山东某大型医药国企总经理的原话来说“一箱子兰蔻面膜的玻尿酸含量也比不过我们一片面膜上用的多”。两年之后,雄心壮志的山东某大型医药国企宣告失败。


    这是很多企业(不仅是生产类企业)经常进入的一个误区——认为产品品质好和卖得好之间没有必然的联系,换句话说,好产品不一定卖得好。很多企业都无法理解这一点,为什么我们的产品比对方的质量好、价格便宜,偏偏卖不出去,消费者都在想什么?


    企业和消费者之间,对一个产品的认知有非常大的不同,企业往往从产品的使用需求角度来看产品,例如面膜的玻尿酸含量高;但是消费者往往还会参考心理需求角度来看产品。一个产品如果仅仅是使用需求层面,基本没有消费端的议价能力,如果能够占据消费者的心智、满足消费者的心理需求,就会具备强大的议价能力,这是品牌的最终奥义。那么,山东某大型医药国企的面膜和兰蔻的面膜摆在你面前,你会选择哪一个?绝大部分人会选兰蔻。


    大多数的供应链厂家都有一个思维定势,往往在转型零售的过程中忽略了信任度的问题。在供应链层面,生产厂家做的是B2B模式,只需要面向几十个化妆品公司,也就是服务者几十个客户;信任度的建立就非常容易,可以通过参观工厂、查询工商资料资质……一系列途径来建立信任度。但是,在零售层面,很多生产厂家没有意识到B2B模式和B2C模式的区别,前者对应的是几十个具备专业化运作能力的商业组织,后者对应的是成千上万个背景、出身、学识各不相同的个体,所以应对的复杂程度会倍增,信任度的建立会倍增。这是很多具备成本优势的生产厂家最能落败的原因(如果富士康做手机,即使知道它是苹果、三星、华为等手机的生产厂家,估计没多少人会买富士康手机)。


    做零售,企业除了有产品还要有渠道。山东某大型医药国企走的是传统店面形式,在地级市布局专卖店和进驻其他化妆品卖场、商超。山东某大型医药国企在这时犯了另一个错误——没有认识到渠道的另一面是广告。在中国,所有传统店面渠道的企业都遵循“渠道+广告”的模式,不论是哇哈哈、脑白金还是服装品牌,亦或是你能想到的任何品牌,都要打好“渠道”、“广告”两张牌。例如哇哈哈,九几年的哇哈哈依托于强大的渠道链,能够深入到中国的每一个乡镇;但是与此同时,哇哈哈的另一个战略是在央视、地方卫视、各地的广告牌上推销哇哈哈的那个胖娃娃logo。山东某大型医药国企在进行销售渠道布局,甚至花大价钱建立实体专卖店的时候,忽略了广告的效能。所以,两年的时间,山东某大型医药国企没有翻出一点浪花就沉寂了下去。


    电商零售

    转入2010年,山东某大型医药国企在总结了失败的经验教训之后,又把注意力放到了电商平台。山东某大型医药国企给出的判断是,很多企业在转型电商后都做地非常好,而且这一时期正是电商的高速发展期。所以,在经过多次酝酿后,山东某大型医药国企的产品进驻到了国内各大知名电商平台。


    我们接触过很多电商企业,也见证了很多南方的中小作坊一跃成为电商巨头、淘品牌。这里我们要说的是,做电商的企业首先要具备的是营销和运营能力。还有不可忽略的一点,就是时代。在淘品牌涌现的时代,正是中国国内消费升级的萌芽时期,这一时期的人们开始从注重产品价格转向注重设计/性价比,所以很多企业做了两手:一手抓产品质量,一手抓运营。例如我们曾经服务的一家南方服装企业,他们的男裤销量在天猫做到了细分品类的前三名,一条爆款裤子就能卖到100万条。在质量方面,这家企业的做法就是质量向七匹狼看齐,质量高于淘品牌,所以好评率非常高;在运营方面,这家企业的做法就是赔钱送裤子,然后随着销量(销量是天猫等品台很重要的一个权重,关系到这个产品的排名)的提升起到引流作用,所以基本模式就是卖10条裤子,前三条是免费送。当然过程中,用到了聚划算、直通车、展位等营销手段。


    山东某大型医药国企在进驻电商平台后,也开始注重运营,但是没有把控好其中的平衡点,最终的结果是当年的销售额是5000万,营销费用是6000万。电商的运营,涉及到活动备货、仓储、压货等一系列问题,涉及到广泛的人力、物力、财力消耗。所以电商之路宣告失败。


    试水直销

    2011年,山东某大型医药国企高层召开会议,在会上确定了一个新的战略决策——成立直销项目部。山东某大型医药国企吸取前两次转型失败的经验教训,首先进行组织架构搭建、市场调查的布局。


    很多企业在转型直销过程中,关心两个点:一个是直销奖金方案,一个是操盘手,前者意味着利润分配方式,后者意味着运营水平。但是,有一部分企业或者因为急于打开市场或者因为没有自信或者处于投机目的,在直销奖金方案中设置了“躺赚”奖项。例如,一千元成为会员,公司保证你每月分红100元。


    山东某大型医药国企因为没有直接的直销经验,所以在很多直销的运营关键节点没有做出有利的判断,为后续的纷乱埋下了地雷。在奖金制度的设定中,山东某大型医药国企就聘请了一个圈内操盘手(实践证明这个操盘手的运营水平一般),并在这个操盘手的主导下设置了一个丰厚的“躺赚”奖项。这里要提醒大家的是,公司和操盘手既是团队的共同体,又是博弈的双方,不同的利益分配机制决定了操盘手的运作方向(具体注意事项可以参考我们的直销整体解决方案)。


    这个躺赚奖项非常有吸引力,同时借助国企的大牌子,打消了很多人的疑虑,很多团队开始涌入。试运营两个月,销售额就突破了2000万。但是,在接下来的日子里,负面的问题开始暴露出来,很多人逐渐放下业绩发展,开始躺赚;在经历了一波高速发展后,公司身上多了无数的吸血虫,公司要用后续会员的钱来给这些人发分红……这样的运作模式不可持续,并且流言四起。在坚持到2011年底的时候,山东某大型医药国企意识到问题的严重性,这个时候放弃直销不行,因为有了这么多会员;坚持下去,就意味着问题的扩大化……


    合作

    2012年春,山东某大型医药国企直销项目负责人找到我们,希望我们直接成立工作组、进驻企业内部来帮助企业收拾糟糕局面、协助企业渡过难关。在经过多次沟通后,我们为山东某大型医药国企梳理了一份基础的应对方案,确定了包括直销奖金方案、过渡时期解决方案(和项目临时负责人)、重新引入操盘手/重构组织架构、系统软件开发、企业发展战略与申牌指导等在内的服务内容。


    在进入山东某大型医药国企之前,我们芝麻科技团队从很多渠道进行了信息收集。我们团队在与企业内部高层交流中注意到,这家企业对转型直销的意愿并不强烈。在企业部分高层的认知中,直销模式对于这个企业就是一个转型的测试,即使不成功、还有现在的业务、企业依然很滋润。这种心态势必会造成企业决策层决心不足,决心不足就会导致人员思想松懈、不重视问题(在实际运作中,这一点也暴漏无疑)。在企业内部调研之后,我们团队写了一份问题调研报告,其中罗列了企业转型直销的系列问题(以下为简略,具体内部问题不做叙述):

    1、没有清晰的企业目标和愿景,内部员工无法达成思想共识;

    2、未制定合理的企业发展战略和营销策略,没有形成指导意见;

    3、奖金分配制度不合理,前期制度的“动能”耗尽、设置的返利比例巨大,造成公司巨额亏损;

    4、内部团队没有深刻的直销经验;

    5、直销运作停滞后,对市场、代理的安置措施不当,造成群情激奋。


    从奖金制度入手

    当一个企业出现重大问题的时候,一定不是某一个方面或地方出现了问题,而是出现纷纭复杂的问题。这个时候,企业要做的第一件事就是找出“元问题”。例如《人民的名义》中关于大风厂的拆迁中,剧情前后出现了六次转折,每次转折都暴露出连带问题,但是剧情始终把问题紧扣在山水集团上——山水集团就是大风厂拆迁的元问题。元问题是指一系列问题的本源问题,或者说是第一块倒塌的多米诺骨牌。


    同样,在近距离观察山东某大型医药国企时,我们也发现各种问题缠绕,代理们人心四散、操盘手只顾及个人利益、企业高层亲朋好友关系介入、底层代理内讧造谣……山东某大型医药国企的问题很多,但我们清晰地认识到所有的问题来自于企业发展停滞(造成大家利益受损),停滞的根本原因是制度的漏洞与投机性。有漏洞的制度就像漏油的油箱,企业这辆车开的越快,漏油越快,而且有爆炸的危险,山东某大型医药国企就像漏油的车,奖金制度的势能在短短几个月内耗尽,造成公司的巨额亏损。


    我们认识到最紧迫的事情是设计出一套合理的直销奖金方案。但是新的直销奖金方案必然会触犯既得利益者的利益。很多中途调整奖金制度的企业都是“死”于既得利益者的集体反扑。所以我们执行了两个步骤:

    1、成立维稳小组,稳定意见领袖。俗话说擒贼先擒王,任何的群体中都有意见领袖,他们在团队中起到了90%的决定性作用。在山东某大型医药国企当时的情形下,最关键的是市场不能继续混乱下去、出现乱局,一旦市场继续混乱势必会引发连锁反应甚至媒体曝光、社会与政府力量介入。这些意见领袖就是大经销商(手下有大批中小代理的大代理)。


    在我们跟山东某大型医药国企高层沟通后,山东某大型医药国企负责人也意识到必须要系统性的解决问题。所以,山东某大型医药国企通过会议,任命我们团队为直销项目的临时总指挥,全面协调人力物力财力攻坚。我们率先牵头建立市场维稳小组,形成了一套谈判话术体系。在与大经销商的谈判前、中、后,我们团队又分成调研小组分派各地,对市场情况进行调研,对代理囤货、串货、发展代理没有积极性包括产品反馈等进行调研,形成改进意见。


    在摸清了大经销商的实际需求后,我们与大经销商开始洽谈,就市场过度问题进行集中谈判。问题的严重性还要超出我们的预期,本来计划的一天谈判时间延长为三天、每天谈判19个小时,每天只有五个小时的吃饭+休息时间。


    2、重新设计奖金制度。在谈判之后,我们基本找到了直销奖金方案的设计方向。在直销奖金方案中,我们纠正了企业上下存在的投机心理,引入考核体系,在保证前期具有开拓性的基础上,加重了中长期的持续爆发力。在制定完直销奖金方案后,我们单独跟大经销商(决不能把经销商聚集在一起)进行一一对接沟通。


        在大经销商认同后,他们自己开始说服团队内部人员……半个月后,山东某大型医药国企的混乱局面开始得到改善,大家的问题也趋向于正面和积极性。


    规划企业营销战略、引入操盘手、软件开发

    在稳定了市场后,我们对山东某大型医药国企进行了营销战略定位(具体不做展开)。从企业自身发展、产品、消费者、代理商、市场等维度进行了分析,刻画出了一个清晰的发展规划和第一年的战略打法,并提出了申请牌照的计划。


    对在当时的国内市场中,直销模式还处在政策”解冻“前夕,所以直销牌照本身就具备了很强的吸附力和营销能力。山东某大型医药国企自身实力足够,为了企业的更快平稳发展,我们说服企业负责人申请牌照。期间,我们公司团队参与了申请牌照的诸如公示网站,商业计划书,直销奖金方案,直销员牌照,规章等筹备工作。


    在梳理完企业的整体发展规划后,我们进行了组织架构的重新搭建,尤其是操盘手。操盘手在一个直销企业中的作用不亚于传统企业CEO。如果操盘手跟企业的目标不一致,这个企业基本发展不起来、或者透支自己的潜力。所以,在直销奖金方案之外,我们设置了关于操盘手的奖金体系——通过奖金体系的搭建来把操盘手放到正确的轨道上。


    在挑选操盘手前,我们与山东某大型医药国企高层进行了一次沟通,结合了企业的意见(山东某大型医药国企最初有自己培养操盘手的打算,我们予以否决)。我们通过自己的资源帮助山东某大型医药国企物色、引入了合适的职业经理人、操盘手角色(要与市场中的大经销商形成互动,得到大代理认可)。在操盘手进入之后,我们共同进行了新的直销项目组织架构搭建,对高层、中层、基础团队,各岗位智能进行了定位,最终搭建成了后来的比较专业的管理团队。


    在确定了直销奖金方案后,我们对山东某大型医药国企进行了整体业务逻辑规划,对原有的发货流程、报单流程、代理商管理等几十个细化流程、模块进行了优化。


    结语:

    每一家经营遭遇困境的企业都蕴含着一颗成功的种子。在2012年年底,山东某大型医药国企就实现了扭亏为盈,后续获得了爆炸性增长,最终在2015年被商务部授予直销牌照,成为直销拿牌企业。如今,这家企业已经成长为行业中的龙头企业,并在2016年开始进军高端市场。







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